进行10万吨水泥生产线扩建。在施工中，张以山同志担任指挥长，他提出了先建新立窑，然后依托原生产线部分设备在不停产的基础上进行扩建和技改。实践证明，这种方法不仅科学合理，最大限度地利用了资源，而且保证了技改、扩建、生产三不误。1997年底，技改、扩建全面竣工，水泥生产能力达到30万吨，实现了规模经营。
    在企业的经营管理中，张以山深深意识到产品和工艺技术装备的调整主要靠企业自身来调整，做企业不进则退，企业要发展壮大，就必须通过走资本营运的途径，实行化组合，走集约化经营的道路。根据马良地区资源有限的现状，张以山同志提出必须跳出马良发展的思路。1998年6月经过一年的多轮谈判，秦江以出资方式整体兼并了京山县兆亨水泥厂，仅用三个月的改造就恢复了生产，从此，秦江人就大步向前迈进。1999年公司又出资兼并了沙洋化肥厂；2003年又出资买断了原江汉化厂；2004年投资3000多万元兴建了年产5万立方米的中密厂。目前，集团内成员企业产销两旺，供不应求，形势喜人。
    改制改出新天地
    1999年公司总经理杨宝忠带队并购沙洋化肥厂后，张以山同志从2000年起主持全面工作。秦江从2000年10月开始，到2001年1月完成了从镇办退公进私成为民营企业的巨大变革，改制非常成功。除了政策和政府的高瞻远瞩，作为企业的经营者张以山等同志的作为至关重要。这主要得益于：
    1、指导思想明确——把企业改活、改大、改强
     纵观企业改制，不少企业领导趁机低估国有、集体资产，肥自己腰包。而秦江改制时的心态是：政府没把重点放在多卖出价几个钱上，企业没把心思放在多分净资产上，双方把着力点都放在如何有利建立现代企业制度，使企业能持续快速发展上。秦江改制没有逃避一分钱债务，没有使集体资产非法流入个人腰包，没有一个职工下岗、上访、闹事。
    2、方案设计上下能接受——公开、公平、公正
    改制经历了宣传发动、清产核资、员工补偿、交钱购股阶段。进展比预想的还要顺利，这其中有两个因素起到了作用：一是方案公开透明，二是干部不搞特殊。在购股时曾出现运人场面，很多员工找亲友借钱，有的卖牲猪、卖粮食、卖竹木，连夜赶到公司排队交款，员工以极大的热情参与支持改制。
    3、新机制初显活力——精干、高效、高薪
    秦江改制促进了企业发展，在本地是一个成功的范例。其实经营者买下了企业，同时也是卖了自己。有形的资产可以估价，而技术、管理、威望、信誉是无价之宝，这恰是企业嬴利和发展最核心的动力。公司在5天内缴齐了1214万元股金，283名员工成了股东。改制表面上是平静的，但员工心态的变化却是深刻的，一句话，能把企业的事当自己的事办，企业不愁办不好。改制后，生产线精减了103名外包工，几乎减员三分之一，当年生产水泥比上年增加了6万吨，员工工资陡涨了1000多元。企业初步进入了队伍精干、企业高效、员工高新的良性循环。
    六条承诺旺销售
    市场经济中决定企业命运的是客户。为立足市场，秦江不敢走捷径，扎扎实实练企业内功。张以山抓技改和管理这两手不放松，在硬件装备上，进行了20多项技改，使工艺设备条件上了一个档次；企业通过了ISO9002质量体系论证和产品质量论证；“秦江牌”商标连续两届荣获湖北省著名商标；公司创新的规范化管理获省“企业管理现代化成果三等奖”。企业扎实的底气换来了市场的信誉。
    关于企业核心能力，有人说能生产出合格的产品不本事，能卖出去才算是本事，张以山同志加了一句话：卖出去能赚钱才